作者：何帆

单位：法影斑斓

微信：funnylaw1978

 

KM是Knowledge Management的简称，也即知识管理，现代企业通过这套系统，从部门、个人或流程中提取、整合、优化、分享各类知识、经验和技能，推动整个团队的知识体系互联互通、工作成果标准趋同、行为能力整体提升。

 

法院，包括律所，知识管理最大的问题在于，知识的人身依附性过重，缺乏可替代性和可持续性。

 

一个部门只有负责人和承办人熟悉某个具体项目、了解某个领域的问题，一旦领导易人或人事变更，很多事又得另起炉灶，重复劳动不说，政策接续也很困难。

 

这篇文章想聊的，是如何构建法院综合部门的知识管理系统，或者大而言之，是机关综合部门的知识管理问题。

构建部门知识体系，合理搭建逻辑模块

很多新人都有体会，许多公文或流程，若没有前辈提供的“模板”，几乎一下笔就错。而更糟糕的是，有的“模板”本身就错，导致整个团队一错再错，还浑然不觉。

 

一次，我参加一个律师论坛，发现许多国际大所，过去也曾面临类似问题。同一个律所发出去的信函或意见，格式五花八门，字体千奇百怪，既不严肃，也影响外部形象。

 

为解决上述问题，不少律师事务所引进软件，建立了覆盖全所多部门、多语种的模板系统，对所有信函、传真、备忘录、合同格式等都做了明确规定，用系统设置好，律师每次写好文件，都自动统一生成符合本所“长相”的文件。

 

在这个基础上，许多律所又打造了范本库、指引库、术语库，进而搭建内部在线图书馆，逐步形成知识和质量控制体系（KQ ledge，Knowledge and quality control ledge），由合伙人在分管部门牵头抓文档管理和知识管理，确保工作质效提升。

 

行政公文模板和裁判文书样式的事，未来通过技术手段和办公系统就可以解决。但这件事也启发我研究建立部门的知识模块。

 

一、建立部门知识管理库

 

说“库”可能有些复杂，其实就是以Word为载体，建立多个文件夹的有机组合。

 

在总文件夹下面，结合部门业务实际，构建不同类别的二级文档。如办会指南、办文指南、大事记（工作日志）、工作流程图、重大会议、重要项目、课题管理、宣传工作、简报动态、地方工作，等等。

 

一级目录下面，又可以细分为若干二级、三级目录。如办会指南项下，可以有办会具体流程、会议文件模板、工作要点提示等，会议文件模板项下，可以有会议须知、会议通知、主持词、会议名单、会议议程的模板和范例，甚至可以依会议类型、规模不同（全国会、试点会、领导小组会、推进会、调研会、督察会、座谈会、协调会、部署动员会、新闻发布会、专家论证会等），设定不同模板。

 

总之，每个模块内容独立成型，又相互关联，有机串接起一个完整的内部知识体系。

 

二、合理搭建逻辑树

 

按照“不遗漏不重叠，互斥而且穷尽”（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，搭建一个知识“逻辑树”。

 

搭建这个“逻辑树”的人，必须对整个部门的历史传承、职能定位和全局工作有通盘了解，所以最好是部门“一把手”，也可在部门副职和资深成员协助下，设立、调整和更新结构。

 

例如，会议。办会指南主要解决的是不同类别会议如何办的问题，推动办会“菜鸟”尽快上手，但有些模板也方便“老手”直接套用，提升办文效率。

 

但是，在重大会议、重要项目项下，都可能有与会议有关的选项。如重大会议项下，可能有全国法院司法改革推进会；重要项目项下，可能包含司法责任制改革，其项下可能又包含全国法院司法责任制改革推进会。所以，同样是会议，可能列在不同子目录之下，但都有对应的逻辑关联，甚至可以建立关联链接。

 

无论在哪一项下，相关文件夹都应当包括会议的全套记录，如大领导重要批示、领导讲话、总结讲话、主持词、会议讨论文件、分组讨论记录、会议新闻报道、会议情况报告、会议演示PPT，等等。这样既方便日后查证，也可为未来办好类似会议、梳理政策传承打下基础。

 

归类过程中，必须注重防止重叠原则。

 

绩效考核由于涉及绩效奖金分配办法，与法官薪酬改革项目息息相关，与法官员额制改革中的员额退出机制也有关联；法官惩戒制度虽是责任制项下的关键一环，但又属于司法履职保障的范畴。

 

这个时候，要么依循“最强关联原则”分类，要么根据使用和查证方便调整，不一定追求结构本身的圆融自洽，只要在相应项下建立关联超链接，届时点击跳转即可。

 

三、 确定统一的文件命名规则

 

建立知识管理库的目的之一，是为了查询和检索方便。

 

有的承办人当时可能对文件内容和归类印象深刻，但半年之后就会忘个精光。不同承办人又有不同命名习惯，这种差异也会给分类、检索造成各种不便。所以，建立统一的命名规则很有必要。

 

以司法责任制改革文件为例，由于每一个过程稿都要存档备查，从一开始就得防止弄混，命名方式可以是“20150820责任制意见第8稿（马渊杰，贺改）”，意思是：司法责任制改革意见，第8稿，承办人马渊杰，内容经时任司改办主任贺小荣改定，改定时间是2015年8月20日。其他如领导讲话、会议方案、调研报告等，也可循此方式命名，但并不是每一类文件都要留下过程稿，具体可根据需要酌定。

 

四、指定知识管理专员

 

构建体系不难，难在持之以恒。

 

部门负责人可以主导知识管理模块和体系的建立，但未必能事必躬亲，时时维护更新。所以，必须指定一个副职或熟悉情况的人员负责这项工作，责任到人，督促部门人员及时提供进度、补充内容，确保知识体系常变常新。

 

促进内部知识分享，推动隐性知识转换

无论企业还是机关，无论个人还是团队，知识都可以分为显性知识（Explicit Knowledge）和隐性知识（Tacit Knowledge）。

 

所谓显性知识，是能够用文字或数据表达出来，直接以可视化方式交流共享的信息。

 

而隐性知识就比较复杂了，具体是指紧密依附于某个个人或团队的经验、技能或协同能力，要么很难落地成文，要么只可意会不可言传。

例如，同样是查找域外法官员额制的资料，有人只能拿出几篇互联网“大路货”，有的人却可以给出一堆干货，既有核心期刊文章汇编，又有从不同国家最高法院官方网站上摘引的最新数据，还包括域外学者相关研究的综述，后者体现出的检索、翻译、归纳功底，就是一种隐性知识。

 

根据相关统计，一个组织的知识体系当中，相当一部分（42%）属于成员的隐性知识。

 

所以，在提升团队整体知识能力过程中，非常重要的一环，就是推动将个别成员的隐性知识，转换为大家的显性知识。前面已经说过，并不是每个人都乐于将自己的经验与所有人分享。这就要求部门负责人做到以下三点：

 

一，率先垂范，以身作则，定期与大家分享经验、通报问题

 

负责人也是从一线成长起来的，应当以技能服人，而不是用威势压人。另外，负责人最了解部门的问题和缺陷，可以以讲评或通报的方式，提醒大家注意和改进。

 

二、推动建立内部交流分享机制

 

有时候，交流本身就是分享，了解一个人的选书品味、阅读方法、思维方式，就能间接实现分享效果。交流分享机制可以灵活设定。

 

例如，以人工智能和司法改革为主题的读书会；以提升资料检索能力为主题的内部讨论会；就某项工作如何创新的“头脑风暴”务虚会，等等。

 

三、设定科学的激励机制

 

首先，让大家体会到交流分享的好处，进而自觉自愿这么做。例如，设定一个团队小目标，鼓励大家通过集体智慧去实现。又或者，借助人们的“互惠”心理，推动知识的“等价”交换。

 

另外，分享也是一个收获团队认同、赢得领导认可的过程。有些同志平时很有想法，做事也很有章法，但没有机会或平台表达，可以通过组织专题分享，既倡导大家向他学习，也鼓励他倾囊相授。

 

最后，在绩效考核时，在提升部门整体知识中的贡献也应当充分考虑，并作为一项重要因素。

 

四、推动成员将隐性知识整理成文字，纳入知识管理库

五、在团队内部制造一种相互信任、互利分享、共同进步的文化氛围

 

每个人都有优势和短板，每个部门都有人际关系和利益博弈，但如何认识到每个人的特点，并将所有成员聚拢在一起，求同存异，集思广益，是对部门负责人个人魅力和领导能力的考验。

 

坚持及时复盘推演，推动工作持续改善

复盘是围棋中的一种学习方法，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。

 

具体到知识管理领域，复盘其实就是“行动后反思”（After Action Review，AAR）的另一种说法，起源于美国陆军的作战方法，强调在每次行动后进行及时反思、总结和改进。

 

在法院综合部门，对重大活动的及时复盘，也有利于改善工作、提升能力。

 

如开完一次重要会议、做完一个专项工作，部门可以以内部会议形式复盘。承办人可以谈谈收获和不足，其他成员可以提出批评或改进意见，再由负责人点评和总结。总之，团队要通过复盘，回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。

 

复盘后提炼或总结的规律，将并入知识管理库，转化为团队的集体知识，确保以后少犯错误、少走弯路。任何一次会议、一个项目，如果行动之前有沙盘推演，执行过程有实际体验，结束之后有复盘分析，就有利于实现锻炼队伍、整体提升的目标，这也就是管理学上的PDCA循环。

 

注重信息定期积累，实现知识实时更新

除了前面提到的知识管理专员，部门可以指定专人，负责以下信息的积累和更新工作：

 

一、工作日志

 

每天开了什么会，收发什么文，上级领导有何批示，都应记录在案，年底稍事整理，就可整合成部门大事记。

 

二、文件汇编

 

各式文件，分门别类，汇编成册。必要时，可将上级机关或主要领导关于某个专项工作的重要论述摘编出来，制成摘要或综述。

 

三、地方做法

 

针对辖区法院的最新工作动态、先进经验和主要做法，提取干货和数据，编类整合。

 

四、学界动态

 

定期梳理学术期刊上关于某个专项工作的最新研究成果，撰写综述，形成简报。

 

五、常备口径

 

我所在的部门，经常要对外提供各类关于司法改革的宣传口径或出访口径，如果每次更换承办人，必然导致低效重复；如果拿一个模板以不变应万变，又可能因进度落后、数据迟滞而受诟病。理想的做法，是指定专人维护，定期增补进度，更新数据，对外提供的始终是最新版本，防止临时抱佛脚手忙脚乱，还被上级指责底数不清。

 

这些虽由法院综合管理部门总结出，但是其中的思维，对律所知识管理也同样适用。

 

补齐成员专业短板，缩小基础知识差距

我硕士、博士学得都是刑法，刚到综合部门工作时，总想着学以致用，特别希望从事与刑事相关的事务。

 

但接触司改工作头几年，参与的都是多元化纠纷解决机制、四级法院职能定位、上下级法院关系、基层法官养成机制等改革项目，很难与刑法扯上关系，但回过头来看，自己的知识结构和统筹思维能力，就是在参与自己过去不熟悉、不了解的领域过程中学习、养成和健全的。

 

后来自己做了负责人，偶尔分配工作时，也有同志抱怨说，我是学民事的，不懂量刑规范化问题啊，又或者，我是学行政法的，研究不了诉讼收费制度。

 

每当这个时候我就会说，法学院有开设司法责任制、法官员额制改革课程么？你觉得这些工作该哪个专业的人来干？干自己不擅长的事，才能真正实现能力提升。

 

所以，对于来自不同专业、拥有不同优势的团队成员，在挖掘和发挥其长处的同时，还得刻意安排一些与他所学专业无关的工作，督促其补足短板。这种短板，甚至可以是PPT和图表制作技能。短板补上去了，团队成员之间的基础知识差异才会缩减，也更有利于部门的整体提升。

 

建立透明工作台账，强化成员可替代性

在综合部门的知识管理中，引入可视化理念能很好解决团队建设中忙闲不均的问题。

 

一、建立透明工作台账

 

实现每个人工作量、工作进展和工作成果的可视化，做多做少，一目了然。

 

二、建立每周工作简报制度

 

每周选一个相对固定的时间，每人向全部门报告工作进度和存在问题，负责人统筹提出进度要求和工作安排。

 

三、建立专项工作集体研讨制度

 

对于由某个成员具体承办的项目或起草的文件，从框架提纲、基本内容到过程稿件，定期进行集体研究讨论。

 

这样一方面有利于所有人对部门重点工作有整体把握，另一方面，也可以防止某项重要工作完全集中在一个成员手上，所有信息由他垄断，所有资料由他掌握，万一这名成员调动、休假或有其他状况，相关工作就完全停滞，短期内也无人接手。

 

一个理想的工作团队，应该是缺谁都可以运转如常、战斗力如常，哪怕部门负责人临时缺位亦是如此。

 

只有强化每个人的可替代性，团队的整体优势和不可替代性才能凸显。但公允来说，这个世界上就是有些具备不可替代性的优秀人才，对于这类人，就抓紧让他成长为新的领导者吧。

 

依托人工智能技术，减少低效重复工作

长远来看，虽然机关很多材料最终还是要靠人力完成，但部分材料或者材料的重要组成部分，已经可以交付给计算机了。

 

例如，司法统计分析报告、审判态势变化情况、裁判文书上网情况、重要媒体和自媒体平台的舆情分析报告，都是可以实时生成的。

 

未来一旦建立联通四级法院、打通人案界限的人事系统，只需敲击键盘，就可以自动生成全国法院司法改革进展的报告，全国多少试点法院，多少员额法官，人均多少辅助人员，一线审判力量数量增减，内设机构缩减多少，审判质效变化情况如何，都可一目了然，胜过一切官话套话和华丽辞藻。

以上是我关于法院综合部门知识管理的一些个人思考。是的，整体来看，这些工作需要强势领导的担当督促，需要有心人的悉心维护，需要团队成员的分享交流，需要每个人的参与意识，否则，以管理促高效就是一句空话，而这些，正是当下许多机关稀缺的品质。

 

可是，如果我们愿意做一个负责的人，一个敬业的人，一个追求工作品质和持续改善的人，就不能以条件不具备为由拒绝努力。

 

身处这个技术革命和司法改革同步推进的大时代，法院综合部门也面临各种机遇和挑战。能不能留住优秀人才，能不能适应时代要求，能不能实现职能转型和知识更新，是摆在每一位法院负责人、每一位研究室、审管办、办公室工作人员面前的难题。

 

正视它，适应它，战胜它，驾驭它，是我们的担当，也是使命。正如德国诗人里尔克所云：

 

我认出风暴而激动如大海。

我舒展开来又蜷缩回去，

我挣脱自身，独自

置身于伟大的风暴中。